To byl další a zároveň nejtěžší úkol, který jsme museli zvládnout. O zaměstnání v Dřevodílu totiž po dřívějších zkušenos­tech nikdo neměl zájem a nebylo jed­ noduché někoho přesvědčit, že to se záchranou Dřevodíla myslíme vážně.“ Jedním z argumentů byl nově zavedený systém odměňování, založený na princi­ pu společného úkolu. Každá zakázka je naceněna a současně je na ni stanoven výrobní čas. Tyto údaje jsou uloženy do podnikového systému, do kterého se pracovníci pomocí osobních čipových karet přihlašují a pouze označují, na kterém projektu právě pracují. Od toho okamžiku se jim načítá čas strávený na dané zakázce. „Pokud zakázku vyrobí ve stanoveném čase, mají zajímavé prémie. Vše probíhá online v reálném čase, takže můžeme průběžně sledovat, kdo na jaké zakázce právě pracuje, respektive měl by pracovat. Splnění či nesplnění dané­ho úkolu má ale vliv i na prémie THP pra­ covníků. Jsou tak motivovaní k tomu, aby každou zakázku připravili zodpovědně,“ vysvětluje princip systému odměňování předseda. Tým pracovníků družstva se tak postup­ ně rozrostl na současných 40, z toho 30 ve výrobě a 10 v administrativě. To, s čím se vedení Dřevodíla aktuálně po­ týká, tak není nedostatek pracovníků, ale nedostatek prostoru. A tak nastává paradoxní situace, že zatímco předcho­zí vedení rozprodávalo výrobní budovy, aby družstvo udrželo při životě, součas­ né vedení se snaží tyto prostory zpětně odkoupit, aby družstvo mohlo dál růst a rozšiřovat výrobu.